In diesem Artikel geht es um den Personalabbau in Organisationen, und zwar aus der Perspektive der systemisch - komplementären Beratung. Martin Hillebrand und Lars Burmeister beschreiben zunächst die grundsätzlichen Probleme bei Personalabbauprozessen, die Entwicklungen der letzten Jahre und ihre Konsequenzen für Unternehmen und Menschen. Wo lauern Stolpersteine in einem solchen Prozess? Welche Schritte sind hilfreich, um den für Organisation, Management und Mitarbeiter angemessensten Umgang mit dieser Situation zu finden?

Dabei erläutern die Autoren konkrete Maßnahmen, wie ihre Empfehlungen sowohl auf Architektur-, als auch auf Designebene in die Praxis umgesetzt werden können.

Erschienen in: Organisations Entwicklung 3/11 (Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management)

Der Gedanke, dass etwas oder gar alles schief gehen könnte, wird regelmässig ausgeblendet.
Lars Burmeister rät, ihn wieder einzublenden: Gerade ein gelassener Umgang mit dem Scheitern kann Menschen und Unternehmen zu neuen Erfolgen verhelfen.

In diesem Beitrag geht es um die Vermittlung dessen, was für uns den komplementären Beratungsansatz ausmacht.


Erschienen in: Revue für postheroisches Management / Heft 2

Erfahrungen zur Komplementärberatung.
»Dieser Text handelt von Vorurteilen. Und er beginnt mit dem Eingeständnis, dass auch die systemische Organisationsberatung nicht frei von Vorurteilen ist.«


Erschienen in: OrganisationsEntwicklung Nr. 2 | 2008

Roswitha Königswieser gehört zu den 40 führenden Köpfen des Personalwesens.


Aus: Personalmagazin 2009

»Diese Kraft durften wir bei einem Beratungsprozess bei der Kasseler Sparkasse, mit rund 1100 Mitarbeitern eine große Sparkasse, erleben.«


Erschienen in: OrganisationsEntwicklung Nr. 3 | 2010

Die komplementäre Durchführung von Unternehmenstransaktionen am Beispiel von Fusionen und Akquisitionen (M&A).


Erschienen in: OrganisationsEntwicklung Nr. 2 | 2010

Wir sprechen über Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und strukturbedingte Stolpersteine im Beratungsprozess – und über Charme und Gefahren der Netzwerkberatung durch ein Beratungsnetzwerk.


Erschienen in: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Ausgabe Juni / 2010

»Entwicklungen erwarten wir insbesondere auf dem Feld der Themen der Subprojekte und der zeitlichen und inhaltlichen Dynamik, mit der Beratung in Zukunft konfrontiert sein wird.«


Erschienen in: Tomaschek, N. (Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen in Organisationen, 2006

»Zum Erfolg des Projektes trug die Akzeptanz der einmal festgelegten Architektur, das für Fachberater ungewöhnliche Vorgehen und das parallele Coaching des Managements bei.«


Erschienen in: Tomaschek, N. (Hrsg.): Systemische Entwicklung und Beratung von Organisationen – Aktuelle Trends und neue Perspektiven, Sammelband, Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2006

Wie in Strategieentwicklungsprozessen harte und weiche Faktoren integriert werden können.


Erschienen in: Tagungsband Augsburger Kongress 2006

Die differenziertesten Theorien, die ausgeklügeltsten Techniken haben in der systemischen Beratung keine Wirkung, wenn die Haltung der Berater »nicht stimmt«.


Erschienen in: Tomaschek, N. (Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Ver- änderungsprozssen in Organisationen, 2006

Losing your Job: Disaster or Opportunity?
The consulting project described in this article illustrates the systemic approach to the problems that can arise in organizations as a result of job cutbacks and rationalization measures.


Erschienen in: Systemic Consultancy in Organisations, Königswieser, R. / Hillebrand, Carl Auer Verlag, Heidelberg, 2005

Der Versuch, eine Antwort auf die Frage zu geben, ob es möglich und sinnvoll ist, »Netzwerke« im Sinne traditioneller Organisationsberatung oder mit einem systemischen Ansatz als Kunden zu beraten.


Erschienen in: Sydow J. / Manning S. (Hrsg.): Netzwerke beraten – Ansätze zur Beratung von und in Netzwerken, Gabler Verlag, Wiesbaden 2006

Was spricht für eine Kombination von Fach- und Prozessberatung?
In diesem Beitrag gehen wir der Frage nach, welchen Nutzen eine integrierte Kombination von Fach- und Prozessberatung als neues Geschäftsmodell für den Klienten hat.


Erschienen in: Mohe, M. (Hrsg.): Innovative Beratungskonzepte, Rosenberger Fachverlag, Leonberg 2005

Kommentar zu »Die Grenzen der Strategieberatung liegen innen« von Gerd Walger und Ralf Neise, Universität Witten/Herdecke.


Erschienen in: Seidl, D. / Kirsch, W. / Linder, M. (Hrsg.): Grenzen der Strategieberatung, Haupt Verlag, Bern 2005

Immer mehr wird vom Projektleiter verlangt, dass er neben dem Experten auch ein „sozialer Architekt“ ist.

Was macht es so schwierig, gelassen zu sein? Warum bekämpfen wir Widersprüchlichkeit?


Erschienen in: Das systemisch-evolutionäre Management, Königswieser/ Lutz (Hrsg.), Orac Verlag 1990

Komplexitätssteuerung kann sich nicht nur mit der rein sachlichen Ebene befassen, sondern muss auch strukturelle und vor allem sinnlich-emotionale Ebenen ansprechen, um wirksam zu sein.


Erschienen in: Königswieser, Roswita / Heintel, Peter Teams als Hyperexperten im Komplexitätsmanagement. in: Ahlemeyer / Königswieser (Hrsg.): Komplexität managen. Strategien, Konzepte und Fallbeispiele. Gabler Verlag, Wiesbaden 1998

Architektur und Design einer systemischen Dissensbearbeitung.


Erschienen in: Hernsteiner 3 / 1994, 7. Jahrgang,
S.16-20, Königswieser, Roswita / Haller, Matthias

Psychische Bewältigungsmechanismen und Empfehlungen für die Vermittlung


Erschienen in: Hernsteiner, 2/2003, t h e m a Führungsinstrumente

»Wir sind uns mit Personalentwicklern einig, dass Leadership vor allem dann wirkt, wenn man Authentizität spürt. Echtheit bedeutet, zum eigenen Profil, zu den eigenen Stärken und Schwächen zu stehen, bedeutet Arbeit an sich selbst.«

»Ein Manager, der in einem Veränderungsprozess eine wichtige Rolle inne hatte, gab mir eine Zen- Geschichte zu lesen und merkte dazu an, dass es ihm im Verlauf des Prozesses so ergangen sei wie dem Prinzen in dieser Geschichte.«


Erschienen in: Die andere Intelligenz, wie wir morgen denken werden,
Hrsg. Dr. Bernhard von Mutius, Klett-Cotta, Stuttgart 2004

»Was würde der Konzernvorstand und was würden die Mitarbeiter über den Audivorstand sagen? Können Sie die aktuelle Situation des Unternehmens mit einem Bild umschreiben? Welche Rolle haben Sie darin? Das alles war völlig ungewohnt und sehr aufregend.«


Erschienen in: Beratungssysteme Coaching, Hrsg. Dr. Karin Martens-Schmidt, Economia Verlag 2004

Warum gibt es Missverständnisse, warum nehmen wir Ereignisse, Probleme, Situationen unterschiedlich, ja oft widersprüchlich wahr? Weil wir selektiv wahrnehmen.


Erschienen in: GDI-Impuls 3/87, Seite 37-44

»Ich verstehe unter systemischer Beratung, ein Deblockieren von Energie in Systemen, so dass aus eigener Kraft neue, für den Erfolg funktionale Problemlösungsmuster generiert werden.«

Systemdiagnosen ermitteln die Informationen, die Unternehmen brauchen, um eine der wesentlichen Misserfolgsquellen von Fusionen in den Griff zu bekommen: die Integration verschiedener Unternehmen und Unternehmenskulturen.

Mit der Systemdiagnose verfügen wir über eine Methode, mit der wir die im verborgenen wirkenden Kulturmerkmale eines Unternehmens aufdecken und bewusst machen können.

Großgruppenveranstaltungen können ein hochwirksames Instrument der Unternehmensentwicklung darstellen – wenn sie professionell vorbereitet und durchgeführt werden.


Erschienen in: business bestseller Nr. 4/2000

»Für mich ist ein System dann ein lernendes, wenn es an einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der eigenen Problemlösungskompetenz arbeitet, damit es intelligenter, lebensfähiger und erfolgreicher wird.«

Veranstaltungen können todlangweilig oder faszinierend sein.
Was macht den Unterschied aus?

Aus der Kenntnis der psychischen Prozesse, die beim Betroffenen ablaufen, lassen sich Empfehlungen für den Überbringer schockierender Nachrichten ableiten.

Wie alle Leitfäden und Checklisten ist auch die hier vorgestellte als Werkzeug zu verstehen. Wie man damit in der Praxis umgeht, hängt von der jeweiligen Problemstellung und dessen Kontext ab.

Leadership in Projekten.
Je komplexer die Aufgaben sind, desto mehr müssen Projektleiter auch "soziale Architekten und Leader" sein.

Wenn Kunden- und Partnerbeziehungen für Ihr Unternehmen besonders wichtig sind, dann lohnt sich ein Relation Check. Mit einem Relation Check erfahren Sie, was das Handeln Ihrer Kunden oder Partner bestimmt oder beeinflusst.

Wie gehen Menschen und Systeme mit dem Thema Scheitern um?

Forschungsprojekt zur Arbeit von Aufsichts- und Verwaltungsräten